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Les concours de la FPT

Dernière mise à jour : mars 2021

Depuis son émergence, la fonction Ressources humaines (RH) n’a cessé de monter en puissance pour s’affirmer comme une fonction stratégique qui occupe une place au sein d’un espace plus complexe.

En 1916, H. Fayol dans L’Administration industrielle et générale mentionne les 6 activités essentielles d’une entreprise, l’activité « personnel » est liée à la sécurisation du personnel et des biens. Elle n’existe donc pas, à proprement parler, comme une fonction structurée.

Elle sera progressivement reconnue comme un service chargé de recrutement et d’affectation puis deviendra une profession disposant de règles précises, exercée à temps plein, nécessitant une formation, disposant d’organisations professionnelles et d’un code de déontologie (Freidson, 2001).

Elle est désormais passée d’une fonction administrative à une fonction support. Elle s’est modernisée en portant une réflexion sur les compétences et sur ses outils de pilotage. Elle est présente à tous les niveaux de l’organisation et n’est plus du domaine exclusif de la direction des ressources humaines. Le dialogue s’engage entre les RH et les services pour définir ensemble une articulation autour du partage de la fonction en interne et au sein de l’intercommunalité. Elle s’est digitalisée grâce aux nouvelles technologies et porte aussi une responsabilité sociale et environnementale.

1. La fonction RH partagée

1.1. Les acteurs et les composantes de la fonction

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1.2. La fonction RH doit intégrer des mutations fortes

La réorganisation territoriale au travers des transferts de compétences, de la décentralisation et de l’intercommunalité, contraint les collectivités et leurs établissements à l’adaptation. Par exemple, la loi MAPTAM du 27 janvier 2014 crée la compétence gestion des milieux aquatiques et de prévention des inondations. La loi du 7 août 2015 portant nouvelle organisation de la République (NOTRE) supprime la clause de compétence générale pour les départements et régions.

Dans le même temps, de nouvelles modalités de travail émergent et s’imposent grâce aux nouvelles technologies. Le télétravail a ainsi connu un essor considérable du fait de la crise sanitaire.

La législation se complexifie et place au centre la fonction RH sur de nouvelles missions. Ainsi, la loi 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique contraint les collectivités à mettre en place un dispositif de recueil des signalements des agents s’estimant victimes d’un acte de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel ou d’agissements sexistes. Il s’agit donc pour la fonction de savoir orienter et accompagner vers des autorités compétentes les personnes concernées. L’objectif est aussi d’imprégner le système managérial.

Ces changements législatifs illustrent le développement de politiques globales d’inclusion, signe d’évolutions sociétales fortes. Ainsi, la fonction RH a dû se saisir des objectifs d’égalité professionnelle, d’évaluation des risques psycho sociaux (RPS), de qualité de vie au travail (QVT) et de bonheur au travail. Ce sont autant de sujets qui investissent la fonction RH, suscitent des attentes fortes et influent sur la relation au travail pour favoriser la cohésion sociale au sein des structures.

Le périmètre de la fonction a considérablement évolué et les contraintes budgétaires pèsent.

Les RH ne peuvent plus, à elles seules, prendre en charge l’ensemble des problématiques humaines présentes au sein de l’entreprise.

Les enjeux du partage de la fonction sont donc nombreux. Il s’agit pour la fonction de réinvestir le champ de la proximité et de l’organisation du travail, ainsi que de clarifier le rôle et les responsabilités des chacun. La fonction RH doit s’intéresser au travail, à son organisation, autant qu’à ceux qui l’exercent.

1.3. Les différentes formes du partage de la fonction RH en interne

La déconcentration des missions ne prévoit pas le partage des responsabilités mais le transfert des missions du quotidien qui restent de l’organisation du service : gestion des congés, du temps de travail, du départ en formation…

Un partenariat RH constitué par un binôme « manager/RH ». Le modèle de contractualisation afin de définir les missions de chacun peut varier : charte, contrat ou accord tacite, permettent d’identifier les responsabilités.

La décentralisation des missions, comme la décentralisation territoriale, permet une plus grande proximité des décisions et donc une plus grande adaptation.

1.4. Les objectifs du partage de la fonction RH

  • Plus de proximité

Le partage de la fonction RH permet d’impliquer les encadrants et de les responsabiliser, tant dans la gestion de leur carrière que de celles des agents dont ils ont la charge. Les choix faits en proximité sont porteurs de sens. Ainsi, l’attribution du régime indemnitaire, notamment du complément indemnitaire annuel (CIA), nécessite une analyse de proximité afin d’évaluer la manière de servir de l’agent.

  • Une meilleure diffusion des informations

Cela permet de favoriser une meilleure prise en compte des orientations de la politique des ressources humaines par les encadrants et donc une meilleure adhésion. La fonction RH doit aussi veiller à une meilleure remontée des informations.

  • Prendre en compte l’individuel

La fonction RH doit aussi faire face à des tensions sur le recrutement. Les collectivités ont donc mis en place une gestion du vivier et des politiques d’apprentissage. Cela suppose une bonne connaissance des agents, de leur profil, de leur capacité d’évolution et des apprentissages nécessaires dans le cadre de la GPEEC. La fonction RH doit aussi satisfaire les aspirations des générations nouvelles par une attention individualisée.

La fonction RH reste un exercice d’équilibriste encore plus prégnant dans le cadre de ce partage. En effet, la composante juridique de la fonction est essentielle car elle doit garantir l’équité et le respect des droits. Elle est génératrice de valeurs communes et doit maintenir le sens de l’intérêt collectif. Elle agit dans la discordance des temps : agir vite en accompagnant les transformations. La fonction RH intervient en tant que prescripteur pour la direction générale, faisant valoir les options stratégiques de l’autorité territoriale mais aussi comme prestataire au service des directions opérationnelles.

2. La fonction RH mutualisée

2.1. Un schéma de mutualisation obligatoire

La reconfiguration territoriale, marquée par l’affirmation de l’intercommunalité comme échelon privilégiée de l’action publique locale et le resserrement budgétaire, amène à s’interroger sur la stratégie d’organisation des services, notamment des services support et plus spécialement le rôle des directions des ressources humaines.

La loi de réforme des collectivités territoriales du 16 décembre 2010 impose aux collectivités de produire un rapport relatif aux mutualisations entre les services d’une communauté et ceux de ses communes membres.

La loi MAPTAM du 27 janvier 2014, afin d’inciter à la mutualisation des services, prévoit un coefficient de mutualisation qui impacte la DGF. Il est destiné à mesurer le degré de mutualisation des services au sein des EPCI. Il est défini comme le rapport entre « La rémunération toutes charges comprises de l’ensemble des personnels affectés au sein de services ou parties de services fonctionnels employés par l’EPCI, y compris les fonctionnaires et agents transférés (avec les compétences) et la rémunération toutes charges comprises, de l’ensemble des personnels affectés au sein de services ou parties de services fonctionnels dans toutes les communes membres et au sein de l’EPCI ».

La loi NOTRe du 7 août 2015 fixe les délais pour la réalisation du schéma de mutualisation : il doit être transmis aux conseils municipaux pour le 1er octobre 2015 et approuvé en conseil communautaire avant le 31 décembre 2015. L’article 72 supprime la liste limitative des missions pouvant être confiées aux services communs. Ces derniers peuvent être chargés de l’instruction des décisions prises par le maire au nom de l’Etat (instruction des autorisations du droit du sol notamment). De plus, la loi permet de confier la gestion d’un service commun à une commune membre choisie par l’organe délibérant de l’EPCI.

La loi Engagement et proximité du 27 décembre 2019 rend ce schéma facultatif mais elle introduit la notion de pacte de gouvernance dans laquelle les mutualisations doivent être abordées.

2.2. Une réflexion incontournable sur la politique des RH

Cette réflexion autour d’un schéma de mutualisation invite à revisiter la politique des RH au sein du bloc local, commune et intercommunalités. La réflexion s’élargit et intègre non seulement les emplois et les compétences de la commune mais aussi celles de l’intercommunalité.

2.2.1. L’harmonisation des régimes et conditions de travail

Le périmètre est vaste : régime indemnitaire, gestion du temps de travail, congés et absences, formation et évaluation. Autant de domaines qui peuvent potentiellement embarrasser les managers. En effet, au sein d’une même équipe peuvent coexister des systèmes différents, notamment de rémunération ou des avantages sociaux cristallisant les tensions et les sentiments d’iniquité. De plus, leur harmonisation peut être un facteur de surcoût.

L’harmonisation n’est en aucun cas obligatoire. En effet, l'article L.5211-4-1 du Code général des collectivités territoriales, créé par la loi du 27 février 2002, dispose que les agents transférés « conservent, s'ils y ont intérêt, le bénéfice du régime indemnitaire qui leur était applicable ». L'intercommunalité peut donc être amenée à gérer autant de régimes indemnitaires qu'elle comprend de communes, tout en instaurant son propre régime pour les agents qu'elle recrute.

Néanmoins, la jurisprudence de la Cour administrative d'appel de Versailles du 19 février 2009, Syndicat Force Ouvrière du personnel de l'agglomération du Val-de-Seine, précise que la législation permet à un EPCI d'unifier le régime indemnitaire de ses agents et de revenir sur le maintien des avantages collectivement acquis.

Cette démarche n’implique pas nécessairement un nivellement par le haut et donc des coûts supplémentaires, ce qui représente un avantage avec un budget contraint.

2.2.2. L’organigramme et les méthodes de travail

L’organigramme peut être impacté par une réorganisation globale. En revanche, le mécanisme des mises à disposition minimise l’impact sur les organisations. Il peut alors s’agir de mises à disposition individuelle ou de mise à disposition de service. Les agents concernés peuvent être des fonctionnaires titulaires ou des agents de droit public en CDI ou des personnels de droit privé disposant de qualifications techniques spécialisées.

Cela suppose, dans le cadre d’une mise à disposition individuelle, l’accord écrit de l’agent concerné, une information de l’assemblée délibérante et la conclusion d’une convention entre l’intercommunalité et la commune employant l’agent, ou le service concerné, et enfin un arrêté de mise à disposition. La convention spécifiera les modalités de remboursement de la mise à disposition auprès de la collectivité d’origine. Les agents mis à disposition continuent à percevoir leur rémunération correspondant à leur emploi et leur employeur d’origine.

Si ce système engendre des mouvements financiers entre les entités, il évite la refonte d’un organigramme, souvent enjeux de pouvoirs.

Quant aux méthodes de travail, elles doivent être uniformisées et formalisées afin de permettre de la cohérence dans le fonctionnement des services.

2.2.3. La culture professionnelle

La mutualisation des services vise à faire travailler ensemble des cultures professionnelles différentes. L’historique de l’intercommunalité sur un territoire peut ainsi influer sur la construction d’un présent commun. Comment se sont déroulés les transferts de compétences ? Est-ce que l’adhésion à la structure intercommunale a été plébiscitée par les assemblées délibérantes ou imposées par le préfet ?... Autant de petites histoires qui peuvent induire des préjugés et des réticences. C’est la cohésion communautaire qui est porteuse de démarches de mutualisation.

L’expertise de la DRH est fondamentale. Elle apportera également sa perception du climat social et de la préparation au changement.

2.3. Les enjeux de la mutualisation

Les enjeux sont économiques. Les économies d’échelle peuvent être possibles, notamment si le domaine requiert une expertise importante.

Ils sont territoriaux. La GPEEC intercommunale doit être liée au projet de territoire, comme l’est la GPEEC communale. Elle permet d’introduire de la mobilité au sein d’un territoire plus large, de renforcer l’attractivité du territoire communautaire et de peser davantage dans le paysage territorial.

Ils sont managériaux. Considérer la mutualisation des services uniquement sous le prisme des économies d’échelle reste réducteur, elle sert aussi des projets managériaux.

2.4. Le schéma de la mutualisation des services pour la fonction RH

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3. La fonction RH digitalisée

La digitalisation RH (ou dématérialisation RH) a d’abord affecté la gestion de la paie, mais elle touche, à présent, tous les aspects du métier : gestion du personnel, suivi des congés et absences, recrutement et campagnes d’entretiens, formation, suivi des temps, entretiens annuels...

3.1. La digitalisation : un nouveau paradigme pour la fonction RH

La digitalisation de la fonction RH ne se résume pas à une simple dématérialisation des tâches et une diminution des volumes de papier. En effet, elle couvre un champ plus large et entraine un changement global des usages.

La digitalisation repense l’ensemble des processus : la gestion de la paye, le recrutement, mais aussi le management et la formation. Le recrutement revisite ses modalités. Les réseaux sociaux, LinkedIn, le recours à la vidéo, modifient le processus.

Concernant la formation, le e-learning, les MOOCs, le distanciel ou les « serious games » introduisent de nouvelles modalités pédagogiques.

Les relations et interactions muent et de nouveaux sujets sont posés dans le cadre du dialogue social : le droit à la déconnexion, l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, le télétravail…

Les enjeux sont juridiques : la digitalisation sécurise les processus. Ils sont aussi économiques, l’automatisation permettant l’allégement des tâches répétitives. Ils sont humains, avec un risque de déshumanisation et de perte de lien de la fonction RH avec les agents proches du terrain, que l’étendue de l’intercommunalité peut éloigner des centres de décision.

3.2. L’accès au télétravail assoupli

3.2.1. Définition

Le télétravail est défini dans le décret du 11 février 2016 comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle les fonctions qui auraient pu être exercées par un agent dans les locaux où il est affecté sont réalisées hors de ces locaux en utilisant les technologies de l’information et de la communication ».

La loi n°2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique introduit la possibilité d’un recours ponctuel au télétravail dans la fonction publique, modifiant ainsi l’article 133 de la loi du 12 mars 2012 instituant le télétravail dans les 3 versants de la fonction publique. En effet, le télétravail ne pouvait, alors, être exercé que de manière régulière à jours fixes déterminés à l’avance.

3.2.2. Conditions de mise en œuvre

Des jours flottants peuvent ainsi être institués. Ils peuvent être attribués sur une base hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. Aucun délai de prévenance n’est imposé. La délibération pourrait venir le préciser.

De plus, une autorisation temporaire de télétravail peut être justifiée par « une situation exceptionnelle perturbant l’accès au service ou au travail sur site » (par exemple une grève des transports publics ou une situation d’urgence telle qu’une crise sanitaire…).

Le décret du 5 mai 2020 n’a pas modifié la règle de principe qui figure à l’article 3 du décret du 11 février 2016. Elle institue une obligation de présence sur le lieu d’affectation qui ne peut être inférieure à 2 jours et une interdiction de plus de 3 jours télétravaillés. Ces seuils peuvent s’apprécier sur une base mensuelle.

3.2.3. Les bénéficiaires

Les bénéficiaires restent inchangés : tous les fonctionnaires et agents publics non-fonctionnaires régis par la loi du 13 juillet 1983 suscitée. Les agents de droit privé relèvent simplement d’un autre cadre inscrit dans le code du travail (article L. 1222-9 du code du travail).

L’employeur est tenu de prendre en charge les coûts découlant directement du télétravail « notamment le coût des matériels, logiciels, abonnements, communications et outils ainsi que de la maintenance de ceux-ci »

Ces nouvelles dispositions ne pourront entrer en vigueur en collectivité locale et en établissement public qu’après le vote en assemblée délibérante d’une délibération.

4. La fonction RH responsabilité sociale et environnementale (RSE)

4.1. Les indicateurs RSE dans la fonction publique

« Penser global, agir local », une pensée qui résume bien l’esprit du développement durable, dont les collectivités locales sont un acteur essentiel du territoire. Plus spécifiquement, dans une démarche RSE de la fonction RH, il s’agit de donner un cadre de référence et une cohérence globale à la mobilisation des différents leviers de gestion des ressources humaines dans l’optique de mieux les valoriser et développer le bien-être des agents au travail. De nombreux axes sont déjà développés : l’égalité homme femme au travail, la qualité de vie au travail, la prévention des discriminations, le travail des personnes en situation de handicap…

4.1.1. Les personnes en situation de handicap

Plusieurs actions ont été engagées depuis la loi du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. L’emploi des personnes en situation de handicap est une obligation légale dans la fonction publique.

La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a introduit le droit du handicap dans le statut général des fonctionnaires et mis en place de nouveaux leviers :

  • Un référent handicap est créé dans toutes les administrations. Il sera chargé d’accompagner les agents concernés tout au long de leur carrière et de coordonner les actions menées par leur employeur.
  • Le droit du handicap est modernisé. Le Conseil national consultatif des personnes handicapées doit obligatoirement être consulté pour les textes relatifs au handicap dans la fonction publique.
  • Les équipements de travail de l’agent suivent l’agent dans sa mobilité.
  • Les aménagements de concours sont élargis aux handicaps psychiques et mentaux.
  • Un objectif de 6% de personnes handicapées dans le recrutement des apprentis est défini.
  • Un dispositif est mis en place, à titre expérimental, jusqu’au 31 décembre 2025, de détachement et d’intégration permettant la promotion interne des fonctionnaires handicapés dans les trois versants de la fonction publique

4.1.2. L’égalité femmes/hommes (cf carte mentale)

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L’égalité entre les femmes et les hommes a été consacrée « Grande cause nationale » par le Président de la République, lors de son discours à l’Élysée, le 25 novembre 2017.

Un plan d’action pluriannuel pour l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes doit être mis en place dans les collectivités locales, notamment pour évaluer et garantir une rémunération égale.

L'obligation de nominations équilibrées entre les femmes et les hommes sur les postes de direction et d'encadrement est renforcée.

La part respective des femmes et des hommes doit être précisée dans le vivier des agents promouvables et dans la liste des agents inscrits au tableau d’avancement. C’est ce que l’on appelle l’avancement équilibré.

4.2. Le premier label dédié aux collectivités territoriales : La labellisation Lucie 26 000

En mai 2019, LUCIE lance officiellement le premier label d’engagement en responsabilité sociétale dédié aux collectivités et aligné sur la norme internationale ISO 26000.

Au-delà du projet du territoire, il s’agit de donner du sens au travail et d’améliorer durablement les conditions de travail des agents.

5. La finalité reste la performance de la fonction RH

L’étude « Performance de la fonction ressources humaines : perspectives et approches opérationnelles » publiée par la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) en novembre 2008, a défini la performance de la fonction RH :

  • La performance est la meilleure utilisation des deniers publics : la GRH a des comptes à rendre sur ses coûts ;
  • la performance de la GRH consiste à analyser ses relations avec les objectifs de l’organisation ;
  • la DRH a un rôle particulier : recruter, former, rémunérer, conserver et anticiper pour que « la bonne personne » soit au « bon endroit » au « bon moment ».

L’objectif global dans la construction d’une fonction RH stratégique est sans aucun doute une fonction RH encore plus performante.

 

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Créé le 07 avril 2021
 

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